的发明淘汰了瓦斯灯与煤油灯的存在价值。 模式八： 将 企 业 竞 争 利 基 转 化 为 顾 客 价 值 创 新： 思考的主要方向是将竞争从 单 一 的 条 件 ， 扩 大 到许多条件的综合性考虑 。 通 过 这 种 方 式 可 以 有 效降低客户单纯由价格高 低 来 进 行 选 择 的 决 策 模 式。例如 ： 汽车产业从早期的单 一 价 格 竞 争 架 构 ， 移转到由价格与品质的综 合 考 虑 架 构 ， 转到价格与品牌选择的综合架构。 模式九： 跨 领 域 的 整 合 或 跨 范 畴 应 用 的 转 移 以满足多元化的消费结构 ：将现有的产品或服务加 以重组， 以适应不同市场的需求 。 例 如 ： 微 软 将 视 窗作业系统， 依据专业程度划分 不 同 版 本 与 价 位 ， 以适应不同程度的使用者采购使用。 模式十： 智慧财产 权 的 法 律 保 护 ： 思 考 的 方 向 是他人除非支付权利金 （授权费 ）， 否则不能提 供 的 产品或服务。例如 ： 半导体的制 程 ； 发 光 二 极 体 的 专利； 威而钢等药品的专利等， 都 是 凭 藉 智 慧 财 产 权的保护来排除竞争， 营造市场优势地位的。 根据上述模 式 ， 可以体会到创新的诉求重点 然后再移
何使思场流由无控、 低控变为最 佳 控 制 ， 是 人 力 资 源开发要解决的心中命题 。 就 此 而 言 创 新 不 是 个 一种技术 ， 也不是一种制度， 而 是 一 种 工 作 生 活 品 质内涵提升的过程 ， 它应包含一 种 态 度 ， 一 种 精 神 以及一种思维方式。 人力资源的 最 大 资 本 在 于 会 创 新 性 思 考 。 创 新性思考的最大价值在于以少许信息为原始材 料 ， 就可在自己的头脑中 清 晰 地 构 思 出 迄 今 从 未 出现过的事物的图像或概念来。回顾历史， 在由伟 大发明、 发现、 或创造等所标志 的 人 类 历 史 的 巨 大 业绩中 ， 有哪一项不是由 人 们 的 这 种 创 造 性 思 考 所完成的。然而， 有人却把人类的这种创造性思维 能力当做只是少数天才、 伟 人 才 具 有 的 一 种 神 秘 的能力， 而与自己无关， 自己只是欣赏者， 这种传 统的观念是彻头彻尾的误 解 。 这 种 认 知 陷 阱 也 反 映在企业经营策略管理之 中 ， 认为策略创新思维 而不是组织 只是某些人或某些职能部 门 的 责 任 ，
今天的市场竞争是组织创造力竞争， 大多数的企业将 视为企业维持生 存 与 发 展 的 核 心 “创新”
关键， 但是在实际运作上， 却不得其法， 使得创新这一词沦为一种口号。为了协助企业落实创新精神， 使组织创 造力成为企业永续发展的核心关键之一， 本文对企业策略创新思维架构的形成要素进行系统化的思考， 以跳脱 企业策略创新思维的陷阱。提出把组织创新看成是一种工作生活品质内涵或一种思维方式来进行培育、 开发和 有效管理， 这是人力资源管理部门的核心职责。 关 键 词 企业 经营策略 创新思维 组织核心竞争力 文化管理
人生最大的价值。所以说 今 天 企 业 的 竞 争 是 人 才 的竞争 ， 这实际上是企业创造力 的 竞 争 ， 创 造 力 就 是组织的核心竞争力。创新是来自于改善的意识，
标是怎样实现的， 也是最佳自控的结果。自控首先 是控制自己自知的思维， 是它指令着人的一言一
种思维将排除透过各种不同形式的跨组织合作， 而无法实现创造新产品与服务方式的可能性， 或 将创新视为组织的内部活 动 ， 因为强调创新必须 就会对於外界的 要由组织内部自行推动与 完 成 ，
行。思场流是引起学术界瞩目的新概念， 是在陶同 教授 中 《大智慧—— —思场 流 控 制 学 》 提 出 来 的 。 思 场流就是思维场中种种组 因 围 绕 一 个 目 标 共 时 性 相互作用而产生的以内语 言 和 内 形 象 为 显 工 具 的 流程。最佳自控的人 ， 能充分发 挥 思 场 流 的 功 效 ， 不断进行造福人类的创造， 实现人生的价值 。 如
上的特征， 以建构相关的模式， 供 企 业 及 员 工 作 为 全面性的参考。这些模式与案例如下： 模式一： 找到竞争 者 忽 略 的 市 场 来 创 新 ： 思 考 的方向是提供他人没有想 到 或 所 不 能 提 供 的 产 品 或服务。例如 ： 随身听衍生于行 动 放 音 机 的 概 念 ； 数位照相机源自改变现有产品结构的概念。 模式二： 找 出 别 人 不 能 或 没 有 的 特 色 加 以 衍 生并形成优势的创新 ： 思 考 的 方 向 是 以 他 人 无 法 匹配的方式 （如： 更快的速度、 更低的价格、 更程序 化的方式 ）， 提供产品或服务。例如： 提供网络商务 服务的关键在于网络运作 能 力 ， 而不在于店面的 规模与分店的多寡： 年菜 配 送 的 成 功 关 键 在 于 短 时间内的大量配送能量， 而不是菜肴的烹煮方式。 模 式 三 ： 流 程 与 资 源 重 组 策 略 创 新 ：思 考 的 方 向是通过新的途径， 来生产或提供产品与服务。例 如： 戴尔电脑透过网际网络进行 电 脑 贩 售 ， 结 果 有 效地削减了庞大的营运成 本 ， 成为全球最大的电 脑销售商； 丰田汽车透过供应链 管 理 的 方 式 ， 有 效 地降低成本及库存， 让自 己 成 为 最 具 有 竞 争 力 的 汽车厂商。 模式四： 找出竞争 障 碍 ， 转 化 为 他 人 无 法 竞 争 的领导者优势： 思考的方 向 是 提 供 他 人 难 以 掌 握 的产品或服务。例如： 飞机引擎的创新牵涉到许多 不同层面的技术， 因此只有很少 的 企 业 能 够 涉 入 。 相对于此 ， 技术层次较低 的 汽 车 业 就 会 导 致 较 多 的竞争者。当然， 技术与营运方式都十分普及的餐 饮业更是竞争激烈。 模式五： 建立寡头 市 场 的 竞 争 优 势 ： 思 考 的 方 向是藉由率先进入市场 ， 来树立自己的市场指标 地位。例如： 亚马逊首先推出网 络 书 店 ； 雅 虎 率 先 推出入口网站； Ｇｏｏｇｌｅ 率先推出快速搜寻平台等。 模式六： 塑造技术 资 源 平 台 整 合 的 领 域 优 势 ： 思考的方向是建立新的产品或服务的规格与标 准， 并将相关产业带领到新的平 台 上 发 展 ， 从 而 创 造市场综合效益， 带领整个产业 链 的 转 型 。 例 如 ：
求， 从现有的产品或服务中， 创 造 出 更 好 的 产 品 与 服务的精神与方法。所谓 创 造 性 活 动 就 是 一 个 从 继承过去的遗产中 ， 进行去粗取 精 ， 然 后 引 进 现 阶 段能获取的新要素， 从而重新进 行 再 构 成 的 过 程 ； 它也可概括为既有因素的 新 组 合 或 等 价 转 换 的 过 程。因此， 企业经营创新的范围应该涵盖到组织中 的所有成员， 而研究的范 围 更 包 含 到 整 个 市 场 的 的诉求 实际需要。所以， 不可在一开始就将 “创新” 与范围加以限制， 否则这种偏颇 的 创 新 概 念 ， 不 但 不能达成预计的效益， 甚 至 会 对 组 织 的 发 展 带 来 负面影响。 经营策略创新的思维架构与等价转换律 企业经营创 新 就 是 发 现 做 事 的 新 方 法 ， 并藉
是主动性、 熟练度、 责任意识与 专 业 技 术 能 力 等 的 结合体。 创新是所有企业 都 强 调 的 企 业 精 神 ， 在企业 并十
分重视这个议题， 把它视 为 产 生 附 加 价 值 的 重 要 机制。但是 ， 真正能够把握创新 的 意 义 ， 并 且 能 够 具体落实与发挥的企业却 不 太 多 。 主 要 的 原 因 是 企业在经营中对创新的内 涵 与 应 用 还 存 在 一 些 的 误解 ， 更没有对企业经营 模 式 变 革 的 思 维 创 新 方 式进行系统化的探讨。创 新 思 维 的 本 质 是 由 人 的 思场流控制模式和控制水 平 反 映 出 来 的 ， 种人类性。 人与动物的 根 本 区 别 在 于 人 是 自 知 自 组 织 系 统， 具有自控的天性， 能把自己一分为二， 一个是 控制的我， 一个是被控制的我， 控 制 的 我 总 是 照 自 己知道和确立的目标、 选定的方 案 、 骤 和 实 现 后 步 可能达到的效果 ， 来指令 被 控 制 的 我 去 进 行 各 种 活动。人能进行有意识的自我控 制 ， 所 以 ， 人 类 能 从动物分化出来成为原始人， 进而成为现代人。知 识是怎样学会的？ 它是思场流自控的结果； 创造目 它是一
整体应持有的一种精神或 每 人 所 必 须 保 持 的 工 作 态度 ， 更不会把它视为是 全 人 类 所 具 有 的 思 维 方 式和人生工作生活品质的指标 ； 另 外 ， 没 有 认 识 到 创新是一种整合思维方式 ， 即是对既有因素的新 组合或等价转换的过程。这， 妨碍着企业创造力水 平的竞争， 使企业不能够真正发挥创新的能量。归 纳起来有如下具体表现： 第一， 在企业中关于 是 “创 新 ” 谁 的 责 任 方 面 误区： 如在创新意识上的短见： 将 创 新 视 为 组 织 核 心人物的任务与责任 ， 这 种 看 法 将 失 去 其 他 员 工 的创造力， 并且影响他们对於创 新 的 热 诚 ； 将 创 新 视为专家的领域， 缺乏其他部门 的 参 与 ； 或 将 创 新 视为一种研发能力， 企业 可 能 会 因 为 对 技 术 层 次 与研发能力的误解 ， 缺乏 从 不 同 角 度 对 於 组 织 技 术能力的评估， 从而导致创新的失败。 第二， 对 组 “创 新 ” 织 程 序 的 临 界 管 理 上 存 在 的边界障碍： 或将创新视为只与 某 个 组 织 有 关 ， 这
企业策略创新思维的陷阱 人类是宇宙第四代 、 知 自 组 织 系 统 ， 它 有 别 自 于第三代本能自组织系统 生 物 的 进 化 方 式 ， 是发 挥人类性， 通过自知的创 造 与 创 造 对 象 结 合 而 进 化的， 与创造的弓箭结合， 成为 能 战 胜 凶 禽 猛 兽 的 现代人， 与汽车结合比任何动物 都 跑 得 快 ， 与 宇 航 飞船结合而成为太空人。 世纪培根提出的 “知识 １７ 就是力量” 时代已成为过去， 皓首穷经， 却可能 的 一事无成。今天随着全球网络化 ， 微 电 脑 的 普 及 ， 以及与卫星通信等的结合 ， 掌握信息和知识已不 是问题， 谁能进行创造， 谁才能 走 在 人 类 进 化 的 前 沿， 造福人类。人类已从知识经济时代跨过信息时 代， 进入 的时代。一个提倡创新并 “创造才是力量” 能进行创新的国家才是最 有 希 望 的 ， 一个能开展 一个能进 实现 自知创新的企业才是最有 发 展 前 途 的 ，
以获得组织核心竞争力所 需 的 策 略 优 势 及 利 润 空 间。 创新的本质就是创造出不同。 虽然创新不易将 其公式化 ， 但是却也有思维规律 可 循 ， 服 从 等 价 转 换律。可由知识管理模式启迪创新思维的方向， 如 对各种创新成功的案例进 行 分 析 ， 并抽取其思维
好点子产生排挤作用 ； 或 将 创 新 视 为 组 织 外 部 的 活动， 创新可能因此成为一张对外采购的清单。不 但会降低组织内部的学习 效 率 ， 势的丧失。 创 第三， 对 定 “创新” 义 的 模 糊 ： １ 、 新 与 研 发 的 模糊： 将创新视为强大的研发能 力 ， 其 研 发 成 果 没 有经过市场研究， 可能会 因 为 不 能 符 合 顾 客 的 实 际需求而遭致失败 ； ２ 、 创新 与 创 意 的 混 淆 ： 将 创 新 视为技术开发的先驱， 虽然产品 或 服 务 十 分 先 进 ， 但是却可能因为不符合市 场 的 实 际 需 求 而 导 致 创 新无法带来实质的价值。 第四 ， 在 管 创 “创新” 理 上 有 如 下 的 偏 差 ： １ 、 新 的临界意识混淆： 将创新 视 为 理 解 与 满 足 顾 客 的 需求， 可能会因为缺乏技术能力 的 支 持 ， 而 导 致 无 法获得竞争优势； ２ 、 创新是 目 标 还 是 手 段 的 迷 思 ： 将创新视为既定的策略性 的 目 标 ，雷火竞技
